С чего начать работу в компании, переживающей кризис. Управление через участие в формировании и работе советов директоров дочерних компаний
Наконец-то дождались повышения? Поздравляем! Свой профессионализм вы уже доказали, теперь время продемонстрировать свои управленческие и организаторские способности. Потому что новая должность - это не только новые обязанности, но и новая роль в коллективе. Вы к этому готовы?
Я решила собрать рекомендации для начинающих руководителей отделов, подразделений, компаний. Ведь продвижение по карьерной лестнице одного человека может стать проблемой для остальных членов коллектива и даже негативно отразиться на рабочей атмосфере.
Какой стиль руководства выбрать? Как мотивировать сотрудников? Что такое психоклимат и как понять, что он негативный? С этими вопросами я обратилась к психологу-консультанту агентства Wezom Антонине Ульяннской. По её словам, 80% начинающих менеджеров не знают или даже не задумываются о психологических аспектах управления коллективом. А задуматься есть над чем, если вы не хотите через месяц-два увидеть снижение производительности и пачку заявлений на увольнение от недовольных подчинённых.
Что делать начинающему руководителю
1. Выбирайте демократичный стиль управления
Из трёх стилей - авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) - именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:
- не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
- предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
- привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
- поощряет творческие идеи, инициативы;
- выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
- видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.
Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.
Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:
- поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
- познакомиться с коллективом и организационными процессами;
- определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.
Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.
2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач
Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.
Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.
Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.
Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.
3. Создавайте команду
Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.
И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами - не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.
Ошибка начинающих менеджеров - в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.
4. Не зазнавайтесь
- признаёт, что повышение - это не венец карьеры, а он не властелин мира;
- понимает, что новая должность - это большая ответственность;
- учитывает личный опыт до повышения;
- продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
- не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.
Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» - признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?
5. Соблюдайте дистанцию в общении
Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.
В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.
Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.
Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.
Главное - не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.
Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.
Что такое психоклимат и как понять, что он негативный
Психоклимат - это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе - это:
- текучка кадров;
- частые больничные;
- низкая производительность труда;
- напряжённые отношения между коллегами;
- всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
- нежелание сотрудников совершенствоваться;
- недоверие;
- психологическая несовместимость;
- отсутствие желания работать в одном кабинете.
К признакам позитивного климата относятся:
- доброжелательные взаимоотношения;
- высокая степень доверия среди членов коллектива;
- желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
- отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
- сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
- свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
- здоровая деловая критика;
- отсутствие давления на подчинённых.
Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:
- физические условия труда;
- текущее положение дел в компании;
- экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.
Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.
Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и может.
И напоследок
Рекомендаций для начинающих управленцев гораздо больше, чем пять. Но мы попытались выбрать базовые советы, следуя которым молодой руководитель гладко войдёт в новую роль и не станет объектом негативных обсуждений в коллективе.
ЮКОС выдает себя за российского нефтяного лидера, хотя реальное состояние дел в компании выглядит несколько иначе
Полтора месяца назад олигархи или, как теперь принято их называть, представители крупного бизнеса встречались в Кремле с Владимиром Путиным, На встрече, как вы помните, отметился Михаил Ходорковский. Он прямо спросил президента о том, для чего государственной «Роснефти» понадобилось втридорога покупать компанию «Северная нефть» и почему на это никак не реагируют представители государства. Глава ЮКОС посетовал также на масштабы коррупции в налоговых органах. Ответ не заставил себя ждать. Президент дал понять, что кто-кто, но только не Ходорковский имеет право выступать в качестве судьи: ЮКОС обладает самыми большими запасами нефти - «а как он их получил»? Коснулся глава государства и налоговой темы, отметив, что в свое время ЮКОС использовал различные способы ухода от налогов. В итоге Михаилу Ходорковскому пришлось, потупив голову, проглотить сказанное. Между тем отповедь, которую дал президент главе ЮКОС, назревала уже давно. Дело в том, что последние год-полтора Михаил Ходорковский активно позиционирует свою компанию в качестве если и не эталонной во всех отношениях коммерческой структуры, то, во всяком случае, лучшей из того, что есть сейчас в России. Постановка вопроса в такой плоскости едва ли кого бы взволновала, если бы не одно «но»: ЮКОС претендует на исключительное положение в нефтяном сообществе и требует особого к себе отношения со стороны государства. Особенно теперь - после громогласного объявления о покупке «Сибнефти». Отсюда - поучения, публичное проявление принципиальности, громкое обличение общественных язв и недостатков. Правда, с ролью, которую присвоил себе ЮКОС, готовы согласиться далеко не все, поскольку и недавнее прошлое, и нынешняя жизнь компании никак не могут быть примером для подражания.
Чужой запас карман не тянет
Действительно, принадлежащие ЮКОС запасы углеводородного сырья впечатляют. Это то, о чем мечтает любая компания в мире. В соответствии с результатами проведенного консалтинговой компанией Miller&Lents международного аудита, на 1 января 1999 года доказанные запасы ЮКОС составляют свыше 11,3 млрд. баррелей или более 1,54 млрд. тонн нефти. Из них на разрабатываемые запасы приходится 3,4 млрд. баррелей - свыше 460 млн. тонн, а на вероятные - 4,7 млрд. баррелей или около 640 млн. тонн. Доказанные запасы основного добывающего предприятия ЮКОС «Юганскнефтегаза» достигают почти 7,7 млрд. баррелей (свыше 1,05 млрд.тонн), «Томскнеф-ти» - 2,209 млрд. баррелей или около 300 млн. тонн.
Впрочем, и способ приобретения, точнее, отъема этих запасов, о чем напомнил Михаилу Ходорковскому президент России, тоже впечатляет. В апреле 1993 года в соответствии с постановлением правительства было образовано открытое акционерное общество открытого типа ЮКОС, в котором государству досталось 45% уставного капитала. В марте 1995 года президент ОНЭКСИМбанка Владимир Потанин от имени банковского консорциума, в который входили Империал, Столичный банк сбережений, Менатеп, Альфа-банк, Российский кредит и другие, предложил правительству сделку: банки готовы кредитовать правительство в обмен на право управления госпакетами акций. Момент банкиры выбрали сверхудачно. Страна стонала от неплатежей. Казалось, везде никто и никому не платит. Скажем, на тот момент только нефтяные предприятия задолжали государству 7,536 трл. руб. Чтобы представить реальный вес этой суммы, стоит сказать, что ее с лихвой бы хватило на ликвидацию задолженности по выплате пенсий, по зарплате военным, сотрудникам МВД, ФСБ, шахтерам и т.д. и т.п. Передача госакций в залог не предполагала их возвращения государству, так как в бюджете не было на это средств. В итоге государство оказалось, что называется, при своих интересах, поскольку полученая им сумма от продажи ЮКОС была настоящим мизером. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть на то, сколько компания добывала и продавала нефти.
В 1996 году ЮКОС добыл 36,17 млн. тонн углеводородного сырья, из которой треть - примерно 12 млн. тонн - пошла на экспорт в дальнее зарубежье. В 1996 году цена на российскую нефть на мировом рынке составила в среднем 20,81 долларов за баррель или 153,2 доллара за тонну. Нетрудно подсчитать, какая сумма была получена: 1,84 млрд. долларов. Это, повторим, за один год и только от экспорта сырой нефти в дальнее зарубежье. На этом фоне потраченные Михаилом Ходорковским чуть больше 310 млн. долларов за 78% акций ЮКОС выглядят издевательской цифрой.
Основные добывающие и перерабатывающие мощности «ЮКОССИБНЕФТИ»
 |
Активы, входящие в состав НК «Славнефть»
ЛАСКОВЫЙ МОНОПОЛИСТ
Роптание водителей на красноярских автозаправках сегодня щедро сдобрено отборным матом
«С начала года цены на бензин в Красноярье выросли в 2 раза и только за последний месяц на 60 процентов... Монополистом красноярского рынка нефтепродуктов является НК «ЮКОС», владеющая Ачинским нефтеперерабатывающим заводом. ...Видя это, некоторые хозяйствующие субъекты стали напрямую договариваться о поставках ГСМ не с ЮКОСом, а с уфимским предприятием «Башкирнефтепродукт». Башкирские масла обходятся красноярцам примерно в два раза, а бензин и дизтопливо - примерно на 20% дешевле юкосовских, несмотря на то, что доставлять горючее из Башкирии гораздо более накладно, чем из Ачинска. - Очень сложно говорить о ценовой политике НК «ЮКОС», которая однозначно занимает монопольное положение в крае, - считает председатель комитета цен администрации Красноярского края Татьяна Крылова. - ЮКОС, по экспертным оценкам, проводит по отношению к нашему краю дискриминационную политику. Его предприятия присутствуют и в Иркутской области, и в Хакасии, но там отпускные цены ниже, чем у нас. Объяснения, которые даны сейчас представителями ЮКОС (сезонный всплеск цен, инфляция и т.п.), я считаю необоснованными».
Сергей Афанасьев (www.flb.ru, 18.06.2002)
Отличная компания. От других
Судя по огромному плакату, вывешенному на московском офисе ЮКОС, именно эта нефтяная компания является лидером отрасли. В принципе, об этом же и свидетельствуют статистические данные, касающиеся нефтедобычи. Но цифры, какими бы звучными они ни были, не всегда отражают реальное состояние дел.
В 1997 году ЮКОС добыл 35,25 млн. тонн, в 1998 году - 44,6 млн., в 1999 году - - 44,5 млн., в 2000 году -49,55 млн. тонн, в 2001 году - 58,07 млн. тонн, в 2002 году - 69,5 млн. тонн. Как видно, из года в год компания наращивает нефтедобычу, причем в достаточно больших объемах. В определенной степени это, конечно, обусловлено повышением эффективности работы. Скажем, сразу после дефолта - - в 1998 году - - в ЮКОС создали самостоятельные компании по управлению добывающими и перерабатывающими активами, что привело к снижению издержек. Однако главная причина роста нефтедобычи, о чем представители ЮКОС почти не говорят, заключается в другом.
В отличие от месторождений, которыми владеют другие нефтяные компании, принадлежащие ЮКОС находятся или на ранней стадии разработки, или еще не разрабатываются. В связи с этим средняя производительность скважины у ЮКОС составляет 20 тонн в сутки, а средний дебит новых скважин - 140 тонн в сутки, тогда как в среднем по стране эти показатели значительно ниже - 8 и 27 тонн соответственно. Разница очевидна. Есть у ЮКОС и еще одно немалое преимущество. Более трети всех нефтяных запасов сосредоточено в трех месторождениях - Ма-монтовском, Приразломном и Приобском. Последнее открыто в 1982 году, а его извлекаемые запасы оцениваются в 680 млн. тонн нефти. Столь сильная концентрация запасов позволяет экономить большие средства при создании необходимой инфраструктуры, что отражается на себестоимости. Скажем, сейчас издержки ЮКОС на добычу нефти составляют 2,5 доллара за баррель, тогда как у других компаний этот показатель значительно выше.
Бывшего министра топлива и энергетики РФ (август 1999 г. - май 2000 г.) Виктора Калюжного, бывшего министра финансов РФ (сентябрь 1998 г. - сентябрь 1999 г.) Михаила Задорнова и бывшего председателя ФКЦБ (март 1996 г. - сентябрь 1999 г.) Дмитрия Васильева объединяет одно обстоятельство: они были вынуждены уйти в отставку «по инициативе» ребят из ЮКОСа. Калюжный в свое время не отдал Ходорковскому ВНК, Васильев активно защищал мелких акционеров ЮКОСа, а Задорнов попытался обложить нефтяных баронов дополнительным налогом... Спрашивается, кто же в действительности руководит правительством? Неужели премьер-министр?
«Мы останемся наедине с монстром»
Владимир Ачертищев, депутат Госдумы:
«Сегодня нефть и газ добывают 69 стран мира. Из них только две отдали добычу в частные руки. Это США (еще сто лет назад). И Россия... Мы помним приватизацию по Ельцину, когда промыслы уходили в частные руки за копейки, но почему-то не вспоминаем тот вопиющий факт, что первый российский президент отдал олигархам и природную ренту. Не случайно господин Ходорковский называет личный капитал 7, 8 млрд. долларов, вице-президент нефтяной компании получает 150 тысяч долларов... в месяц. Откуда такое обогащение? За счет сверхприбыли, которая является собственностью государства. В 67 странах мира, где добычей занимаются государственные нефтяные компании, сверхприбыль используется для наполнения бюджета».
(«Тюменские известия», 21.11.2002)
Это все природное, это все мое
Словом, с запасами и конкретными месторождениями ЮКОС не просто повезло, а сказочно повезло. Но, черпая сверхвысокую природную ренту, владельцы компании считают это вполне нормальным. Больше того. Они встречают в штыки любые телодвижения государства, направленные на наведение в сфере запасов хотя бы минимального порядка. Это касается, в частности, предложения Министерства экономического развития и торговли о том, что углеводородные ресурсы, переданные компаниям до 1993 года, когда лицензии на месторождения выдавались бесплатно и без конкурсов, следует обложить налогом. В принципе, теми же мотивами владельцы ЮКОС руководствуются в борьбе против применения в России Соглашений о разделе продукции (СРП). Правда, здесь широко используются лозунги типа «подрыв национальной энергетической безопасности», «снижение доходов бюджета» и т.п. Но подобного рода аргументация может воздействовать лишь на несведущих людей. По утверждению Михаила Ходорковского, работа нефтяных компаний на основе национального налогового режима приносит государственной казне больше доходов, нежели при СРП. Но он почему-то не развивает эту мысль. Дело в том, что при использовании СРП ЮКОС пришлось бы платить государству значительно больше, чем теперь. Как раз режим СРП предполагает, что государство в ходе переговоров с инвестором может получить мя себя наиболее выгодные условия, скажем, дополнительную часть природной ренты. Сейчас же ЮКОС, несмотря на свое привилегированное положение, по части налогов находится в равном с остальными нефтепроизводителями условиях. Он, например, платит государству налог на добычу по той же ставке 16,5% от стоимости нефти, что и остальные, хотя и разрабатывает месторождения с повышенной продуктивностью.
Впрочем, основная опасность в СРП для владельцев ЮКОС таится в другом. При широком использовании данного механизма, выступающего в качестве реального конкурента традиционной системе, им следует готовиться к уменьшению капитализации компании, которая на сегодняшний день составляет около 21 млрд. долларов. Причем речь идет о сокращении не абстрактных, а совершенно конкретных доходов. Напомним, что Михаилу Ходорковскому принадлежит 9,5% акций ЮКОС, следовательно, его личная доля в компании приближается к 2 млрд. долларов. Крупными пакетами акций и, соответственно, огромными личными состояниями также обладают: бывший до недавнего времени членом Совета Федерации Леонид Невзлин - 8%, глава группы Менатеп Платон Лебедев - 7%, депутат Госдумы Владимир Дубов - 7%, вице-президент ЮКОС Михаил Брудно - 7%, президент компании «ЮКОС-Москва» Василий Шахнов-ский - 7%. Понятно, что колебания капитализации в ту или другую сторону непосредственно отражаются на состоянии личных карманов.
За прошлый год ЮКОС обеспечил 49 процентов своей добычи всего с трех лицензионных участков, а имеет... 220 лицензий
П. Бучнев, заместитель директора департамента нефтегазового комплекса Сахалинской области:
«Режим СРП тем и неудобен для некоторых наших чиновников, да и нефтяных королей, что при нем ничего не украдешь и не утаишь. Одна из газет опубликовала статью о том, кто организовал «накат» на СРП. Она считает, что это хозяин ЮКОСа М. Ходорковский. Осмелюсь предположить, что «товарищ ЮКОС» боится госконтроля, потому что при СРП все детали, пункты смет согласовываются многократно, можно сказать, до последнего цента, на нескольких уровнях. Но какой же русский олигарх это выдержит! Я уж не говорю про учет добытого «Моликпаком» сырья, который ведется таможней с точностью до литра.
Г-н Ходорковский уверяет всех, что и инвестиций у нас в стране достаточно, и разведанных запасов нефти ей лет на 150 - 200 хватит, поэтому, мол, обойдемся без СРП. Но вот интересный факт. За прошлый год ЮКОС обеспечил 49 проц. своей добычи всего с трех лицензионных участков, а имеет... 220 лицензий. Ему легко говорить о несметных запасах. И, видимо, он хочет максимально продлить свое такое положение на нефтяном рынке. Диктовать цены, получать сверхприбыли. А инвестировать в Сахалин что-то не очень стремится».
(«Советский Сахалин», 07.03.2003)
Почему ЮКОСУ стало так xrenovo
Надо особо отметить, что по уровню капитализации ЮКОС намного опережает остальные нефтяные компании. Например, рыночная стоимость «ЛУКойла», который добывает нефти даже больше, составляет лишь около 12 млрд. долларов, «Сургутнефтегаза» - 10,5 млрд., «Сибнефти» -около 10 млрд., Тюменской Нефтяной компани (ТНК) - около 5 млрд. долларов. Как видно, на отечественной нефтяной сцене ЮКОС по этому показателю является абсолютным лидером. По мнению представителей компании, а также экспертов, такую высокую планку удалось взять не только за счет высоких производственных результатов и снижения издержек. Два года назад руководство ЮКОС взяло за ориентир мировые стандарты корпоративного управления: еще в 1998 году компания освободилась от непрофильных активов, в 2000 году ввела независимых членов в совет директоров, с 2001 года стала публиковать финансовую отчетность по международным стандартам GAAP, приняла кодекс корпоративного управления, начала выпускать АДР, а в 2002 году раскрыла информацию о структуре собственности. Правда, здесь не собираются, как это принято в цивилизованном мире, выводить собственников из состава менеджмента. Тем не менее казалось, что почти по всем направлениям компания держит, что называется, марку. Однако совсем недавно выяснилось, что это не совсем так. В середине февраля российские компании «Альфа-Групп», Access/Renova и британская Би-Пи (ВР) объявили о создании на паритетных началах новой структуры, в которую войдут Тюменская нефтяная компания (ТНК), СИДАНКО и принадлежащие англичанам нефтяные активы в России. В результате этого в России появится компания, которая войдет в тройку крупнейших после «ЛУКойла» и ЮКОС: ее запасы составят 9,488 млрд. баррелей нефти, а объем ежедневной добычи - 1,2 млн. баррелей. Российские компании внесут в новую структуру 97% акций ТНК, 56% акций СИДАНКО, 29,11 % акций «Русиа Петролеум», которой принадлежит лицензия на разработку Ковыктинского газового месторождения, а также доли в проектах «Сахалин-4» и «Сахалин-5». В свою очередь, ВР передает туда 25% плюс одну акцию СИДАНКО, 32,95% акций «Русиа Петролеум», свои доли в «Сахалине-5» и в автозаправочном бизнесе в Москве. За обладание 50% акций новой компании ВР должна еще доплатить 3 млрд. долларов деньгами и ежегодно по 1,25 млрд. долларов в течение трех лет в виде собственных акций. Для владельцев ЮКОСа явилось крайне неприятным сюрпризом то, что один из мировых нефтяных лидеров обратил внимание на российскую компанию, которая не числится в фаворитах, Иначе говоря, западные инвесторы ориентировались не на формальные показатели, какие демонстрирует ЮКОС, а на совсем другие ценности. Соответственно ЮКОС откопал из запасников старую авантюрную идею с ЮКСИ, вытер ее тряпочкой и заявил в конце апреля о поглощении «Сибнефти» за 3 миллиарда долларов.
Темные закоулки блестящей пирамиды
Под сверкающей оболочкой ЮКОС, если посмотреть внимательно, существует немало мест, которые никак не соответствуют этому праздничному ореолу. Стоит, например, сказать, что сегодня руководители компании делают все возможное и невозможное, чтобы показать, насколько они лояльны по отношению к миноритарным акционерам. Но это не совсем удается, поскольку в памяти нефтяного сообщества, равно как и акционеров, еще свежи события конца 90-х годов. После приобретения Восточной нефтяной компании менеджмент ЮКОС без преувеличения расправлялся с владельцами мелких пакетов акций. В один строй с ними даже встала Федеральная комиссия по ценным бумагам (ФКЦБ), и ее руководитель Дмитрий Васильев не без помощи ЮКОС вынужден был осенью 1999 года уйти в отставку. Кстати, многолетняя война с миноритари-ями, интересы которых представлял небезызвестный Кеннет Дарт, обошлась компании в 15-20 млн. долларов. Впрочем, тяжелую длань владельцев ЮКОС ощутили на себе не только миноритарии. В 1993 году по итогам международного конкурса американская компания Amoco, которая в 1998 году вошла в состав ВР, получила право выступать в качестве эксклюзивного иностранного инвестора в освоении Приобского месторождения. Осенью 1999 года вначале Госдума, а затем Совет Федерации приняли закон о разработке этого месторождения на условиях СРП. Но партнерство не состоялось. ЮКОС, по сути, выдавил ВР из проекта, и та вынуждена была уйти не солоно хлебавши, не получив даже компенсацию за вложенные в его реализацию средства. Кстати, с точки зрения иностранных инвесторов стратегия развития ЮКОС выглядит несколько странно. Нефтяные компании мирового уровня основные прибыли получают от реализации продукции переработки - нефтепродуктов, сжиженного газа и нефтехимии, в то время как лишь 30-45% доходов формируется за счет продажи сырой нефти. Однако стратегическая политика ЮКОС базируется на том, что в downstream, то есть в нефтепереработке и продаже нефтепродуктов интерес представляют лишь те активы, которые, по словам Михаила Ходорковского, «увеличивают наши возможности сбыта нефти». Хотя известно, что при неблагоприятной ценовой конъюнктуре на мировом рынке наиболее прочные позиции имеют как раз те компании, которые широко представлены в перерабатывающей сфере.
Кто боится Валерия Гартунга
«Депутат от Челябинской области, член Комитета по бюджету и налогам Валерий Гартунг (группа «Регионы России») внес в Госдуму законопроект «0 правах граждан России на доходы от использования природных ресурсов Российской Федерации». В этом документе прописан механизм перераспределения так называемой природной ренты - доходов от добычи и использования нефти, газа, руды, леса и других национальных богатств в пользу каждого из 140 миллионов россиян. По подсчетам депутата, это позволит каждому жителю страны ежегодно получать на свой именной счет до 300 у.е... Кор.: Валерий Карлович, ваши оппоненты говорят, что перераспределение природной ренты по Гартунгу приведет к тому, что нефтянка лишится инвестиционной составляющей. Вот, например, глава ЮКОСа Михаил Ходорковский и так уже недавно пожаловался на нехватку оборотных средств. А тут еще придется делиться с 140 миллионами остальных россиян...
Гартунг: Средств на обновление фондов и оборудования не хватает только потому, что владельцы нефтяных компаний заняты собственным обогащением. Сумасшедшая прибыль в 200-300 процентов или вывозится за границу, или пылится дома. Я согласен, что часть ренты должна в качестве инвестиций направляться на развитие производства. Сколько должно идти в бюджет, сколько на именные счета населения - это вопросы, подлежащие обсуждению. Есть и еще один немаловажный нюанс. Если отдать всю ренту населению, то только за счет 13-процентного подоходного налога можно сформировать федеральный бюджет! Это значит, что отпадет необходимость взимать налоги с перерабатывающей промышленности. Вот вам и путь развития налоговой реформы, о которой сегодня так много споров».
Беседовал Дмитрий Севрюков («Трибуна», 10.04.2003)
Налоговые пустыри Мосальска
Немало вопросов к ЮКОС и со стороны экологов. Если судить по официальным заявлениям, то более «зеленой» и радеющей за сохранение природы компании просто не существует. На деле же, о чем свидетельствует проект строительства нефтепровода Ангарск-Дацин, происходит все наоборот. ЮКОС, например, даже не смущает то, что существует очень большая вероятность загрязнения Байкала.
Надо сказать, что о своем законопо-слушании ЮКОС говорит по любому поводу и на всех углах. Правда, навязчивая самореклама всегда настораживает. Тем более что еще пять лет назад контролируемые Михаилом Ходорковским компании весьма успешно претворяли в жизнь совсем иные принципы. Вплоть до 1997 года в небольшом городишке Мосаль-ске Калужской области по адресу: улица Ленина, дом 42 - было зарегистрировано более 30-ти юридических лиц, так или иначе связанных с «Роспромом». На месте, где, по идее, должен располагаться офис одного из крупнейших в России промышленных холдингов, находился пустырь с одним заколоченным и двумя разваливающимися домами без окон и дверей. А раньше здесь стоял ово-щесушильный завод. Но не суть. В 1997 году «Роспром» перечислил мо-сальской районной налоговой инспекции в виде НДС около 1 млрд. неденоминированных рублей. То есть от компании, которая владела огромными активами, за целый год поступило по тогдашнему курсу чуть больше 160 тыс. долларов. Кстати говоря, в феврале 1997 года функции управления ЮКОСом взял на себя «Роспром» и именно тогда Михаил Ходорковский стал председателем объединенного правления «Роспром-ЮКОС».
Следите за руками
При этом странности и загадочные моменты в истории с приобретением структурами Михаила Ходорковского привлекательных активов не сводятся исключительно к нефти. Поэтому на встрече с олигархами Владимир Путин вполне мог бы привести и другие примеры. Благо, что об этом главе государства постоянно напоминают, В конце 2002 года губернаторы Смоленской, Тамбовской, Тульской и Новгородской областей направили премьер-министру Михаилу Касьянову и в Генпрокуратуру письмо, в котором просили вернуть в федеральную собственность 20%-й пакет акций ОАО «Апатита», которым незаконно владеет группа «Роспром-Ме-натеп». Больше того. Контролируемое этой группой мурманское ОАО «Апатит» является монополистом по производству апатитового концентрата и буквально выкручивает руки предприятиям, работающим на этом сырье. В частности, новгородский комбинат «Акрон», который снабжает химическими удобрениями более 30 российских регионов, вынужден был в прошлом году закупать апатит по 43 доллара за тонну, тогда как его себестоимость составляла всего 15 долларов. ОАО «Апатит» искусственно завышало цену, реализуя сырье через посреднические фирмы. Как тогда заявил губернатор Смоленской области Виктор Маслов, это представляет собой «экономический терроризм». По его словам, ежегодно до 250-300 млн. долларов своей прибыли ОАО «Апатит» уводит от налогов через офшорные зоны. В декабре прошлого года в Смоленске состоялась акция протеста рабочих ОАО «Дорогобуж», которые призвали президента РФ, генерального прокурора и министра сельского хозяйства принять действенные меры по обузданию произвола ОАО «Апатит», ввести государственное регулирование цен на апатитовый концентрат, а от группы «Роспром-Менатеп» они потребовали отказаться от нечестных и противозаконных методов ведения бизнеса и возвратить государству присвоенный ею 20%-й пакет акций «Апатита». Но на сегодняшний день никаких существенных изменений ни в политике группы «Роспром-Менатеп», ни в действиях контролируемого ею «Апатита» не произошло. Нельзя не вспомнить и историю, связанную с попыткой ЮКОС взять под контроль Талаканское нефтегазокон-денсатное месторождение в Якутии. Центральный блок этого месторождения с извлекаемыми запасами в 124 млн. тонн нефти и 47 млрд, куб. метров газа был выставлен на конкурс в 2001 году, и ЮКОС встретил его во всеоружии. Компания Михаила Ходорковского нашла простое и очень изящное решение, взяв в партнеры небольшую якутскую компанию «Са-ханефтегаз». Этот альянс, предложивший гигантский бонус - 0,51 млрд. долларов, - и выиграл конкурс. Правда, скоро выяснилось, что ЮКОС не собирался платить эту сумму. Расчет делался на то, что правительство Якутии «простит» республиканскую часть бонуса в размере 300 млн. долларов. Любопытно, что произойти это должно было в то время, когда Якутия пострадала от сильного наводнения и вынуждена была просить федеральный центр о финансовой помощи, Тем не менее это не смутило ЮКОС. Правда, в последний момент местные депутаты одумались и отказались одобрить соответствующий законопроект. Словом, пирамида, которая расположена на корпоративном знамени ЮКОС и которая, по-видимому, должна символизировать мощь действий, духовную силу и стройность мышления, выглядит изрядно перекошенной. Видимо, поэтому Михаил Ходорковский с соратниками так активно ее подправляют, хотя, как известно, с несущей конструкцией надо обращаться очень осторожно.
МОСАЛЬСК - НАЛОГОВАЯ СТОЛИЦА ЮКОСА
«Город Мосальск - столица империи ЮКОС. Находится в Калужской области. Население - 5 тысяч человек. В Мосальск за все годы советской и постсоветской власти не провели газ, топят дровами. Обычная российская провинция: огороды за заборами, свиньи и бараны на улицах и красоты природы в виде леса через два квартала. Здесь, по адресу Ленина, 42, зарегистрирована большая часть промышленности группы МЕНАТЕП, в том числе нефтяной монстр Роспром и прервавший до Нового года свое существование холдинг ЮКСИ. Всего в списке больше двадцати сверхприбыльных предприятий. Все они платят налоги в мосальскую казну. Я нашел по адресу Ленина, 42 пустырь с одним заколоченным и двумя разрушающимися домами без окон и дверей, а также примыкающей к ним трубой - бывший ово-щесушильный завод в стиле «Дети подземелья» Короленко. На том же пустыре были в наличии угольная пыль и несколько ларьков, образующих мосальский рынок. Как выяснилось, налоги промышленных гигантов мало сказываются на состоянии Мосальского района. Это обычная аграрная провинция, где люди не получают зарплату по году. Живут огородом и дарами леса.
Со смешанным чувством покидал я Мосальск. Не увидел я здесь того, за чем ехал - ни бронзовых фонарей не увидел, ни дорог, мощеных мрамором... Но поездка поучительная. Мосальск - это вполне состоявшаяся модель нашей страны, читатель. Как город Глупову Щедрина или Макондоу Маркеса. Словом, какая страна, такой у нее и бизнес, а какой бизнес, такая у него и столица».
Булат Столяров, из статьи «Волшебники изумрудного города»,
«Огонек», 20.07.1998
1. Нужно или не нужно?
Мир бухгалтера изобилует первичными документами, балансами, декларациями, нормативами. Кто-то из них, выполняя свою рутинную работу, мечтает стать квалифицированным и профессиональным бухгалтером, а кто-то уже поднялся до этой планки. Но есть одно «но»: хотя большинство мастеров своего дела, как правило, имеют экономическое образование, только для них понятие «экономика» остается чем-то неизведанным. При этом профессиональный бухгалтер должен «дружить» с управленческим учетом, экономическим и финансовым анализом.
Можно сказать с полной уверенностью, что большинству бухгалтеров доводилось употреблять такие термины как «рентабельность», «ликвидность», «платежеспособность», не разбираясь, какую смысловую нагрузку они несут. И об этом можно только пожалеть, ведь владение теорией и терминологией во многом говорит о профессиональной подготовке специалиста - а она не только служит подспорьем в работе, но и впрямую влияет на размеры зарплаты.
Словарь
Рентабельность (от немецкого rentabel - доходный) - показатель эффективности деятельности предприятия, характеризующий уровень отдачи от затрат и степень использования средств. Комплексно отражает использование материальных, трудовых и денежных ресурсов и природных богатств.
Ликвидность (от латинского liquidus - жидкий, текучий) - способность превращения активов фирмы, ценностей в средство платежа, в деньги, т.е. мобильность активов.
Платежеспособность (от английского solvency, paying capacity) - способность организации полностью выполнить свои обязательства по платежам, исходя из наличия у них денежных средств, необходимых и достаточных для выполнения этих обязательств.
Финансовый учет - учет наличия и движения денежных средств, финансовых ресурсов, основной частью которого является бухгалтерский учет.
Финансовая устойчивость - такое состояние компании, которое гарантирует его постоянную платежеспособность.
Финансовое состояние - способность предприятия финансировать свою деятельность.
Вертикальный анализ - определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом.
Горизонтальный анализ - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом.
2. Анализируем ликвидность баланса
Анализ ликвидности необходим для оценки платежеспособности организации, т.е. способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств фирмы ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.
Методика анализа ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу с обязательствами по пассиву. Первые группируются по степени их ликвидности и располагаются в порядке убывания ликвидности, вторые - по срокам их погашения, а их расположение подчиняется порядку возрастания сроков.
В зависимости от степени ликвидности активы предприятия разделяются на следующие группы.
А1. Наиболее ликвидные активы - к ним относятся все статьи денежных средств и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги), которые могут быть использованы немедленно. Данная группа рассчитывается следующим образом:
А1 = стр. 250 + стр. 260
А2. Быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, т.е активы, для обращения которых требуется определенное время.
А2 = стр. 240 + стр. 270
А3. Медленно реализуемые активы - запасы за минусом расходов будущих периодов, налог на добавленную стоимость, дебиторскую задолженность и прочие оборотные активы.
А3 = стр. 210 - стр. 216 + стр. 220 + стр. 230
А4. Трудно реализуемые активы - статьи раздела I актива баланса - внеоборотные активы.
А4 = стр. 190
Группа активов А4 предназначена для использования их в деятельности компании в течение длительного периода. Первые три группы относятся к текущим активам организации и подвержены постоянному изменению.
Главная цель анализа финансовой устойчивости - своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить пути улучшения финансового состояния предприятия.
Что касается пассивов баланса, то они группируются по степени срочности их оплаты.
П1. Наиболее срочные обязательства - к ним относится кредиторская задолженность.
П1 = стр. 620 + стр. 630 + стр. 660
П2. Краткосрочные пассивы - это краткосрочные кредиты, займы и ссуды
П2 = стр. 610
П3. Долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и займы, статьи 4 раздела баланса
П3 = стр. 590
П4. Постоянные пассивы - это статьи 4 раздела баланса «Капитал и резервы» за минусом расходов будущих периодов
П4 = стр. 490 + стр. 640 + стр. 650 - стр. 216
Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву.
Баланс считается абсолютно ликвидным при выполнении:
А1 ≥ П1,
А2 ≥ П2,
А3 ≤ П3,
А4 ≤ П4.
Если хотя бы одно неравенство имеет противоположный знак, то признать баланс абсолютно ликвидным нельзя.
Также ликвидность предприятия может определяться с помощью ряда финансовых коэффициентов.
Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается как отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов (сумма кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов):
КАЛ = (стр. 250 + стр. 260)/(стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)
Нормальное ограничение 0,2–0,5. Этот коэффициент показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее время (к моменту свода баланса).
Коэффициент быстрой ликвидности. Он рассчитывается как отношение денежных средств и ликвидных ценных бумаг, активов к сумме краткосрочных обязательств.
КБЛ = (разд. II бал. - стр. 210 - стр. 220 - стр. 230)/(стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)
Нормальное ограничение этого коэффициента находится в диапазоне от 0,7 до 0,8. Он отражает прогнозируемые платежные способности организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.
Коэффициент текущей ликвидности определяется как отношение всех оборотных средств (текущих активов) за вычетом НДС по приобретенным ценностям и дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты к текущим обязательствам.
КТЛ = (разд. II бал. - стр. 220 - стр. 230)/(стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)
Нормальным значением для данного показателя считается 2. Выполнение этого норматива организацией означает, что на каждый рубль краткосрочных обязательств приходится не меньше двух рублей ликвидных средств. Превышение коэффициента покрытия означает, что фирма располагает достаточным объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников. Невыполнение установленного норматива создает угрозу финансовой нестабильности компании из-за различной степени ликвидности активов и невозможности их быстрой реализации в случае, если несколько кредиторов обратятся одновременно.
Коэффициент общей ликвидности. Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом следует использовать общий показатель ликвидности, вычисляемый по формуле:
КОЛ = стр. 250 + стр. 260 + 0,5 × (стр. 240 + стр. 270) + 0,3 × (стр. 210 - стр. 216 + стр. 220 + стр. 230)/(стр. 620 + + стр. 630 + стр. 660)+ 0,5 × (стр. 610) + 0,3 × (стр. 590).
Нормальное ограничение этого коэффициента должно быть больше 1. Этот обобщающий показатель ликвидности указывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства.
Различные показатели ликвидности не только позволяют охарактеризовать устойчивость финансового состояния организации. При разной степени учета ликвидности средств они отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации.
Комментарий специалиста
Даже опытному бухгалтеру с солидным стажем не часто доводится анализировать финансовую деятельность компании. К тому же, анализ баланса - это отнюдь не исчерпывающий инструмент финансового анализа, поскольку он позволяет лишь оценить состояние дел на текущий момент и сравнить его с результатами за предыдущие периоды.
Даже если справиться с необходимыми вычислениями поначалу не удалось, не надо расстраиваться. Любой бухгалтер когда-то был студентом или слушателем курсов, и наверняка у него где-то на полке ждет своего часа учебник по анализу финансово-хозяйственной деятельности - он послужит отличным помощником.
Ольга Сизова , эксперт журнала «Консультант»
3. Расчет рентабельности - это просто!
Экономическая эффективность работы организации характеризуется системой показателей рентабельности или прибыльности компании. Рассчитывается рентабельность просто - это отношение прибыли к затратам или себестоимости продукции. Основным источником анализа является Форма № 2 «Отчет о прибыли и убытках»
Общая формула расчета рентабельности:
R = П ÷ V,
где П - прибыль организации;
V - показатель, по отношению к которому рассчитывается рентабельность.
Ниже приведены показатели рентабельности, которые достаточно полно характеризуют эффективность деятельности компании:
Рентабельность всего капитала (Rа) по бухгалтерской прибыли рассчитывается как отношение прибыли до налогообложения к среднегодовой стоимости активов.
Общая рентабельность собственного капитала по бухгалтерской прибыли (Rобщ.ск.) определяется как отношение прибыли до налогообложения к среднегодовой стоимости собственного капитала.
Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли (Rч.ск.) - это отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости собственного капитала.
Рентабельность продаж по чистой прибыли (Rч.пр.) - отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции.
Рентабельность продаж по прибыли от реализации (Rпр.) - отношение прибыли от реализации к выручке от реализации продукции.
Рассмотренные показатели могут быть рассчитаны как на начало, так и на конец отчетного периода. Для этого достаточно в знаменателе дроби подставлять показатели баланса на начало или на конец периода соответственно.
4. Устойчива или нет?
Существует метод, который позволяет ответить на некоторые очень важные вопросы, связанные с положением дел в организации. Например, насколько независима фирма с финансовой точки зрения, и является ли ее финансовое положение стабильным. Это - анализ финансовой устойчивости. Он показывает, насколько компания платежеспособна по отношению к поставщикам, а также госбюджету. Понятие «финансовая устойчивость» подразумевает такое состояние финансовых ресурсов и их использование, которое обеспечивает развитие фирмы при сохранении ее платежеспособности и кредитоспособности.
Финансовая устойчивость фирмы строится на оптимальном соотношении между отдельными видами активов (оборотными, внеоборотными) и источниками их финансирования - собственными или привлеченными.
В качестве абсолютных показателей финансовой устойчивости используют параметры, которые характеризуют степень обеспеченности запасов и затрат источниками их финансирования. Это - данные группы статей «Запасы» раздел II актива баланса. Для характеристики источников формирования запасов применяют следующие показатели:
Наличие собственных оборотных средств (СОС). Этот показатель определяется как разница между капиталами и резервами (III раздел пассива баланса) и внеоборотными активами (I раздел актива баланса).
СОС = IIIрП - IрА, где
IIIрП - третий раздел пассива баланса;
IрА - первый раздел актива баланса.
Этот показатель характеризует чистый оборотный капитал. Его увеличение говорит о дальнейшем развитии деятельности фирмы.
Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СД). Он рассчитывается путем увеличения собственных оборотных средств на сумму долгосрочных пассивов.
СД = СОС - IVрП, где
IVрП - четвертый раздел пассива баланса.
Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ИФЗ), которая считается путем увеличения предыдущего показателя на сумму краткосрочных заемных средств (КЗС) - имеется в виду стр. 610 раздела V пассива баланса.
ИФЗ = СД + КЗС.
Тип финансовой устойчивости определяется исходя из соотношения величины запасов и затрат и источников их формирования.
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств:
СОС - ЗЗ = ±, где
ЗЗ - запасы и затраты.
Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат:
СД - ЗЗ = ±
3. Излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования запасов и затрат:
ИФЗ - ЗЗ = ±
Определение типа финансовой устойчивости организации осуществляется на основе трехкомпонентного показателя, который формируется при помощи трех вышеуказанных. Если по соответствующему показателю возникает излишек средств, то в трехкомпонентном показателе на его месте проставляется 1, если недостаток, то 0. Существует четыре типа финансовой устойчивости, которые приведены в таблице 1.
Таблица 1
Если у вашей организации абсолютная устойчивость S‹1;1;1›, то можно сказать, что все «отлично», так как фирма со 100-процентной устойчивостью встречается крайне редко.
Нормальная финансовая устойчивость S‹0;1;1› говорит о платежеспособности компании.
Если анализ показал, что фирма находится в неустойчивом финансовом положении S‹0;0;1›, то бухгалтера можно обнадежить только допустимой устойчивостью. При этом минимальные условия финансовой устойчивости можно выразить следующим образом:
Раздел I актива раздел II актива > раздел V пассива.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Формы планирования и виды плановой документации на предприятии. Преимущества и недостатки линейной структуры управления. Описание мотивационной политики руководства. Предварительный, текущий и заключительный виды контроля в менеджменте, их содержание.
отчет по практике , добавлен 02.10.2013
Контроль как функция менеджмента (сфера действия процесса управления). Понятие и сущность, этапы контроля. Роль и функции контроля в управлении экономикой. Характеристика эффективного контроля. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.
курсовая работа , добавлен 04.09.2014
Правила организации управления на предприятии. Функции управления в туризме: функция планирования, координации, мотивации, контроля, организационная функция. Управление процессами труда и проектирование организационных структур. Инновационный менеджмент.
дипломная работа , добавлен 26.10.2010
Виды деятельности и структура управления исследуемой организации. Изучение содержания работы по функциям управления персоналом. Анализ регулирования трудовых отношений в управлении персоналом. Изучение системы планирования и оценки результатов работы.
отчет по практике , добавлен 20.09.2013
Характеристика контроля как процесса обеспечения достижения организацией своих целей и важной функции управления. Виды контроля, признаки их классификации и требования к нему. Предварительный, текущий и итоговый контроль. Этапы контроля в организации.
реферат , добавлен 22.06.2015
Совершенствование механизма управления предприятием на основе инновационного причинно-системного подхода. Менеджмент как современная система управления фирмой. Состояние и уровень развития организации, анализ ключевых направлений системы управления.
дипломная работа , добавлен 27.10.2015
Менеджмент как конструктивная концепция управления предприятием. Использование целей в качестве элемента планирования и контроля деятельности. Место и роль эффективного менеджмента в деятельности организации на примере управления персоналом салона связи.
презентация , добавлен 01.02.2015
Основным носителем новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных является персонал организации. Инновационный менеджмент - одна из отраслей теории управления организацией. Построение системы управления персоналом в инновационной организации.
курсовая работа , добавлен 28.12.2008
Рыночные показатели не всегда отражают реальное положение дел. Например, перед продажей предприятия менеджеры могут стараться показать увеличенный объем продаж (со снижением качества), отретушировать финансовые показатели и т.д.В стратегической перспективе те, кто приобрел предприятие, могут столкнуться с тем, что ментальное отражение продукции в умах клиентов выглядит как некачественное, и, следовательно, продукция не покупается. Очевидно, что необходима идентификация реального положения дел на предприятии. Под реальным в данном случае понимается восприятие ситуации коллективом изнутри (наиболее объективное восприятие с точки зрения субъекта, рассматривающего проблему со стороны).
Остается выбрать такую технологию, которая позволит понять «реальное состояние предприятия», то есть взглянуть на предприятие глазами сотрудников.
Транзакционный подход
Мы в своей практике для этого используем определенные техники нейролингвистического программирования (НЛП), позволяющие минимизировать транзакционные издержки, т.е. потери, возникающие в силу некачественного взаимодействия.
Введем следующие определения:
- Производственные издержки - финансовые затраты компании, необходимые для поддержания ее производственного цикла.
- Транзакционные издержки - финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного общения.
- Внутренние транзакционные издержки - финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров, сотрудников между собой.
- Внешние транзакционные издержки компании - финансовые потери из-за некачественного взаимодействия с окружающим миром: с поставщиками, партнерами и другими контрагентами.
- «Карта» - ментальная модель (особенности восприятия человеком информации), которая описывает «территорию», то есть объективную реальность.
- При принятии решений люди и компании руководствуются не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, т.е. «картами».
- «Карта» всегда отличается от «территории», которую она описывает.
- У каждого человека (компании) своя «карта», отличающаяся от «карты» другого человека (компании).
- Кризис - как результат некачественной «карты», которая не смогла адаптироваться к быстроменяющейся «территории».
- Несовпадение «карт» и некачественные «карты» - причина транзакционных издержек.
- Успешное развитие компании - результат эффективной «карты» компании.
- Совершенствование «карты» - важнейшее условие успешного развития компании.
Модель эффективной коммуникации
Для минимизации транзакционных издержек при различных взаимодействиях как внутри, так и вовне компании используется модель SCORE. Элементами модели являются:
Рис. 1. Модель SCORE
Опишем основные структурные элементы модели.
- Симптомы - видимые признаки текущего проблемного состояния.
- Причины - факторы, определяющие возникновение симптомов.
- Результаты - цели, описывающие желаемое состояние, которое должно прийти на смену проблемному состоянию.
- Эффекты - долговременные следствия достижения результатов.
- Ресурсы - элементы, отвечающие за устранение симптомов и причин и достижение результатов и эффектов.
Техника работы модели SCORE
Формирование ответов сотрудников по данной модели может происходить следующим образом:
- выдача ключевым сотрудникам анкет по модели. Как правило, при определенном навыке руководителя или приглашенного специалиста этих данных вполне достаточно для понимания ситуации на предприятии. Обычно мы в своей деятельности перед началом любого проекта стараемся получить информацию в формате SCORE;
- уточнение частных положений индивидуальных анкет при личном собеседовании. Это обусловлено необходимостью понять, правильно ли вы интерпретировали мнение сотрудника, избежать перевода «перевернутых» симптомов в результаты и часто вообще уточнить, что же человек имел в виду. Например, очень сложно догадаться, что конкретно имел в виду специалист, называя причину «Недостаточная квалификация кадров и трудности в подборе квалифицированного персонала»;
- формирование так называемого «корпоративного» SCORE.
А) Финансовый директор (результат): «Автоматизировать на 80% весь управленческий учет».
Б) Менеджер по персоналу (результат): «Повышение профессиональной образованности и интеллекта сотрудников».
Создание «корпоративного» SCORE основано на структурировании элементов индивидуальных SCORE:
- По этапам цикла управления - функциям управления.
- По бизнес-функциям.
- По факторам внешней среды.
Формирование корпоративной модели представляет собой интерпретацию элементов индивидуальных SCORE:
В результате по сконцентрированным проблемным областям можно определить болевые точки предприятия, а по желаемым состояниям - аттракторы (привлекательные стороны) для персонала.
Корпоративная культура: измерение и влияние
Другой составной частью предпроектного обследования является построение существующего профиля корпоративной культуры 2
.
2 Камерон К.С., Куинн Р.И. Диагностика и изменение организационной культуры. - Спб.: Питер, 2001.
Профиль корпоративной культуры дает понимание уникальности характера организации, показывает отношение персонала к ключевым ценностям организации. Особенно важно построение профиля в различных составляющих холдинговых структур: принципиальное отличие профилей говорит о том, что команды управления движутся в разных направлениях и получить эмерджентный эффект будет более чем затруднительно.
В одном из холдингов, имеющем вертикально интегрированную структуру, мы столкнулись со следующей ситуацией, которая описана с помощью профилей предприятий:
Профиль корпоративной культуры Завода 2
Анализ профилей всех четырех предприятий делает очевидным, почему команда Завода 1 не могла достаточно хорошо сработаться с остальными управленцами. При этом корпоративная культура является основой реализации стратегии и, как правило, является «фундаментом» системы сбалансированных показателей. Хотим реализовать конкурентные ценности, придется поменять команду управленцев Завода 1.
Ситуации и примеры использования диагностики для понимания проблем и поиска решений
Рассмотрим примеры того, какую роль сыграла процедура диагностики на различных предприятиях.
1. Сближение ментальных моделей руководителей предприятий для нахождения общего решения при слиянии.
Успешная торговая компания росла в течение ряда лет, и наступил момент, когда следующим шагом роста наметилось объединение с партнером, которым являлся завод - производитель одного из видов товаров - промышленного оборудования. Казалось бы, чего проще: один партнер производит, второй продает - бери да объединяйся. И тут выяснилось, что, несмотря на то что руководители и персонал обеих фирм давно знают друг друга и постоянно контактируют в процессе работы, представления тех и других о совместной деятельности в рамках единой компании оказались настолько разными, что это вызвало удивление.
Основная проблема - как договориться руководителям. Договариваться о поставках, о платежах и прочем отечественные менеджеры умеют отлично, а вот договариваться о ценностях - пока нет. Для многих непонятен предмет подобной договоренности и не очевидна его значимость - где какая-то идеология, а где деньги. Это с одной стороны, а с другой - технике таких переговоров надо учиться, а это время и деньги. Пока руководитель не придет к выводу, что это ценность, приобретать знания по такому профилю он не пойдет. В силу этих причин в России очень немного успешных объединений независимых фирм и многократно больше - сделанных путем приобретения: один собственник - одна система ценностей. Сравните стоимость обучения, которое позволяет затем объединять ресурсы сторон на основе договоренности, и стоимость покупки одного предприятия другим - вот та разница в цене, которую приходится часто платить российским менеджерам за доступ к ресурсам.
Руководство торговой компании и руководство завода поняли, что в настоящем объединение может оказаться неэффективным, и решили начинать с изменения себя. Для этого они использовали следующую технику, предложенную консультантами. Раз нет объединяющего начала в настоящем, его можно сформировать только в будущем. Что в будущем может послужить таковым? Общее представление о путях развития объединенной компании, желаемых результатах, исполнении мечты. Чтобы создать такое представление, все руководство уединилось за городом на 3 дня, чтобы полностью освободить сознание от рутины будней и отвлекающей оперативной текучки.
В данном случае для создания объединенной компании - а только такой теперь видели ее участники работы - потребовался ресурс: бизнес-идеология. И команда стала ее формировать прямо на тренинге. Была выработана миссия новой, единой фирмы. Определили те принципы, на основе которых она будет построена. В том числе, были определены ценности, которые будет исповедовать компания, - это удовлетворение потребностей тех групп, которые участвуют в работе компании или оказывают серьезное воздействие на ее деятельность. Таковыми являются: клиенты, собственники, персонал, менеджмент, поставщики, партнеры. Прописали принципы взаимоотношений указанных групп и компании. Стало понятно, какой требуется персонал для работы в новых условиях, чему и как следует его обучать. Появились контуры будущей системы мотивации и т.д. Так пришло понимание участников, и в целом была выработана платформа, на основе которой произошло слияние двух указанных фирм.
2. Представление руководству компании и ключевым сотрудникам реальной картины на предприятии для «встряски» и поиска выхода из рутины, затягивающей предприятие в трясину неконкурентоспособности.
Руководство гипермаркета стало беспокоить то, что, несмотря расширение деятельности, любые решения приходится принимать только ему. Персонал, по его мнению, не проявлял инициативы и, несмотря на высокую зарплату, был инертен:
«Большая нагрузка ложится на руководителя по принятию множества разнородных решений… и за всех».
«Руководители отделов стремятся каждый к своему финансовому или иному результату, границ которого не знают и спорят друг с другом…»
Желания были достаточно скромны:
«Творчество бьет ключом, и мы не знаем, что с ним делать. Стать великими стратегами или просто продать все иностранным богачам».
«Менеджеры уверены в будущем, они заказывают все в рассрочку, будущее ясно и предсказуемо. Ресурс расписан по полкам и статьям…»
«Высокое все, кроме давления. А именно Прибыль, Стоимость, Управляемость».
Следует отметить, что формирование корпоративного SCORE ведется обязательно открыто. Каждый из участников должен пояснить всем, что он имел в виду. Только после этого материал структурируется и обсуждаются ресурсы.
И выясняется следующая наиболее проблемная точка (о которой руководство, безусловно, догадывалось, но не придавало столь большого значения):
«Нет оперативного планирования».
«Использование метода «проб и ошибок», а не «достижения результатов с минимальными затратами».
«Примитивность действующего анализа и, как следствие, отсутствие общего долгосрочного планирования».
«Работа организована в режиме «аврала».
«Планирование на предприятии иногда носит формальный характер, менеджеры ориентированы на общую цифру по отделу…»
«Невнятность роли каждого управленца в достижении глобальной цели»
В результате в качестве первоочередных ресурсов были определены разработка системы стратегического управления и постановка бюджетного управления.
Но в данном проекте явно проявился синергетический эффект. Впервые сотрудники были вовлечены в управление изменениями, и произошло весьма примечательное: от инертности не осталось и следа.
3. Выявление перспектив развития предприятия.
На одном из производственных предприятий собственниками была поставлена задача вывода на федеральный уровень брэндированной продукции. При этом была создана управленческая команда, основной задачей которой было управление партнерской сетью, в которую входили производители продукции и дистрибьюторы. Но, что весьма примечательно, собственники предприятия владели, в том числе, как заводом-производителем, так и торговой сетью. В силу различия во взглядах топ-менеджмента данные предприятия в качестве участников партнерской сети не рассматривались.
Проект проводился в конце 2004 года, использовалось программное обеспечение ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор.
В качестве ресурса изначально возможности холдинга не рассматривались, делался упор на внутреннее обучение и технологии.
Команде было предложено взглянуть на ситуацию глазами собственника. Тогда в результатах, в частности, появилось:
«Открытие нового направления (вектора) развития холдинга».
В эффектах:
«Загрузка мощностей завода».
«Повышение конкурентоспособности и рыночной силы холдинга».
«Рост стоимости холдинга».
«Имидж холдинга как производителя национального масштаба».
«Сбалансированный инвестиционный портфель».
Что привело к формированию ресурса:
«Возможность использования производственных мощностей холдинга».
При защите бизнес-плана собственникам был продемонстрирован именно синергетический эффект от создания нового направления.
4. Вовлечение коллектива в управление изменениями.
При проведении обследования в строительном холдинге выяснилось, что одной из основных проблем является непонимание коллективом тех нововведений, которые осуществлял руководитель-собственник. Привлечение сотрудников к диагностике привело к формированию так называемой ресурсной таблицы (приводится фрагмент).
Формулировка ресурса по SCORE | Ресурсы в терминах мероприятий |
| Идеология | |
| Слаженный коллектив | Корпоративный тренинг «Формирование команды с выработкой миссии» |
| Курсы по обучению топ-менеджеров навыкам работы в команде, навыкам управления изменениями. Сплочение команды и обучение ее работать вместе и пониманию того, что твои действия отражаются на остальных | |
| Разработка бизнес-идеологии | |
| Система оперативно-тактического планирования | |
| Разграничение функций, полномочий и ответственности Разработка организационной структуры Создать экономическую службу предприятия Отдел по оптимизации организационных изменений | Проект «Организационное проектирование» |
| Финансовое планирование | Проект «Постановка бюджетного управления» |
| Планирование товарно-материальных потоков | |
| Разработка и определение внутренних стандартов управленческого учета, бюджетного управления |
Дальнейшее проведение проектов и изменений в целом коллектив воспринял осознанно и воодушевленно, поэтому они были успешно проведены.
Производственное предприятие подошло к проекту диагностики как к очень незначительной части подготовки системы управления к автоматизации. Волновали такие проблемы, как:
«Отсутствие систематизированной таблицы о движении контейнеров и находящихся в них грузах».
«Несвоевременное оформление поступающей комплектации».
Диагностика выявила, что эти вопросы являются далеко не самыми главными. Как оказалось, одной из основных была проблема различного толкования сотрудниками процессов на предприятии, отсутствие их формализации. Это явилось полным откровением для руководства. Но после обсуждения было признано, что формализация процессов действительно является важнейшей задачей.
Автоматизация процесса диагностики
Таким образом, диагностика по модели SCORE является мощным инструментом, позволяющим провести и обобщить мнение ключевых сотрудников, а самое главное, найти ресурсы, позволяющее спланировать переход из проблемного состояния в желаемое. Эта методология в настоящее время уже опирается на специальное программное обеспечение «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор».
Рис. 2. Интерфейс программы в блоке «Модель SCORE»
Кроме удобства структуризации элементов SCORE, можно провести связь между результатами диагностики и различными технологиями управления, такими как стратегия на основе системы сбалансированных показателей, инжиниринг бизнес-процессов, бюджетирование, управление проектами, реструктуризация и другие. Это позволяет поддерживать механизм управления изменениями все время в актуальном состоянии.
Экономика принятия решений при изменениях в компании
Модель SCORE еще раз показывает, что при всегда ограниченных временных и других ресурсах необходимо наибольшие затраты производить на первых этапах работы над системой управления 3
.
3
Половинкин А.И. Теория проектирования новой техники: закономерности техники и их применение. - М: Информэлектро. 1991.
При принятии решений о любых изменениях на предприятии группа компаний «ИНТАЛЕВ» рекомендует воспользоваться методологией диагностики состояния предприятия.
Заключение
Все фирмы создаются для того, чтобы путем объединения усилий группы людей было возможно выполнять сложную и трудоемкую деятельность, непосильную одиночкам.
Отсюда, при различного рода взаимодействиях в рамках такой деятельности становится очевидным, что именно слаженность, скоординированность становятся важнейшими факторами, обеспечивающими результативность всех участников как единого целого. В противном случае транзакционные издержки между участниками работы вырастают. И потому так важна технология, позволяющая сделать коммуникации качественными.
Например, при слиянии предприятий важнейшую роль играет юридическая основа такой сделки. Не менее важна экономическая основа, ведь именно ради этого предприятия объединяют свои усилия. Но, как мы с вами убедились на примерах в этой статье, если у участников сделки при этом будут разные корпоративные культуры, порождающие различия в образе мышления, то может возникнуть непонимание, которое расстроит сделку или потом сделает недостижимыми ее цели. И придется расставаться. Чему примеров в российской бизнес-практике было немало. Т.е. зачастую гораздо большей значимостью обладает ментальная основа участников сделки, и умение работать именно с этой основой становится важнейшей компетенцией менеджмента предприятия в современных условиях.
Но если при слиянии задумываются обе стороны, участвующие в процессе, то при поглощении об этом вообще некому задуматься - вопрос решается одной стороной - сильнейшей. Но слаженность и скоординированность не купишь - и потому хорошо бы заранее просчитывать ситуацию. А для этого нужна информация. И SCORE - это модель, с помощью которой можно выстраивать и управлять коммуникациями различных групп людей в бизнесе достаточно эффективно.
