Президент афк система михаил шамолин биография. Михаил Шамолин: «Хочешь комфорта — не занимайся бизнесом
Михаил Шамолин (АФК Система)Президент корпорации АФК «Система», бывший руководитель компании МТС и «выпускник» McKinsey Михаил Шамолин поделился со «Снобом» своими взглядами на управление и развитие человеческого потенциала:
«Главное — это качества людей, которых ты подбираешь. Человека с универсальными качествами найти достаточно сложно. Очень мало таких, которых называют self-driven, то есть которые работают потому, что не могут не работать, и получают от этого удовольствие. Им хочется развиваться, идти вперед. Подавляющая же масса людей работает либо за какое-то материальное вознаграждение и, получив его, расслабляется, либо работает, чтобы просто обеспечить стабильность: есть работа, есть зарплата, и как бы сделать так, чтобы на этой работе остаться. И послушав людей с горящими глазами, горящим сердцем, целеустремленных - их крайне мало, их единицы по-настоящему! - приходится создавать системы, в которые можно встраивать остальных. Выстраивать систему, в которой они дадут максимум той отдачи, которую они могут дать. Вот это, пожалуй, самое сложное. В любой компании это главный вопрос: каким образом людей расставить по своим местам, исходя из их текущих жизненных приоритетов, как выстроить вокруг них систему мотивации и контроля, чтобы они работали.
Но это не особенность ведения бизнеса в России, это происходит везде.
Не надо думать, что в России есть такие особенности, которые намного «особеннее», чем в любом другом месте, это не так. На самом деле все успешные компании более или менее похожи друг на друга.
Как «все счастливые семьи» у Толстого.
Когда вы смотрите на героев нашего времени типа Стива Джобса или Джека Ма в Китае, вы видите, что это люди фанатичные, целеустремленные, self-driven, и они служат мотиваторами для всех остальных. Они применяют для этого разные методы, от самых диктаторских до самых творческих. Но в конечном итоге цель одна: как сделать так, чтобы люди, которые работать не хотят, работали с максимально возможной отдачей.
С какими недостатками сотрудников, менеджерскими и человеческими, вы готовы мириться?
Нет людей без недостатков, очень со многим приходится мириться. Но трудно мириться с равнодушием людей, трудно мириться с людьми, которым в принципе все равно. Которые проходят мимо проблемы и не обращают на нее внимания только потому, что «если с меня за эту проблему никто не спросит, не накажет, то меня это не касается».
Но это к self-driven не относится. Если уж человек self-driven, то он ко всему неравнодушный.
Понимаете, это слишком общий вопрос. Человек, который отвечает за что-то, должен уметь решать проблемы. Успешный управленец на любом уровне видит проблему, у него включается голова, он видит перед собой сразу пять решений. Он отбрасывает четыре из них, приходит к тебе с пятым решением, потому что он проделал домашнюю работу. Тебе остается только разобраться в том, правильное ли это решение или нет, поддержать его или не поддержать. Но огромная масса людей, попадающих на управленческие позиции, не приходят к тебе с готовым решением. Они приходят с описанием проблемы и с рассказом, как тяжело им приходится жить. Эту проблему они хотят переложить на тебя. Если говорить об особенности российского бизнеса, то у нас это очень часто присутствует. Очень мало развито настоящее делегирование, очень часто все ждут, чтобы начальник принял решение. Пока начальник его не примет, никто ничего не решает.
Нет привычки брать на себя ответственность и нет привычки ответственность с кем-то делить?
Да. Причем это взаимосвязанные вещи. Люди особо и не хотят, чтоб им делегировали, потому что они понимают, что, если речь идет о настоящем делегировании, то за одно неправильно принятое тобой решение именно тебя могут наказать. А если ты его отнес к начальнику на подпись, на его усмотрение, а начальник подписал, то ему и отвечать.
Какие самые главные уроки вы получили в вашей профессиональной жизни?
Есть один урок, который я усвоил еще очень давно, работая в компании McKinsey. Мы в свое время изучали теорию психотипов Майерс-Бриггс. Для меня в то время было открытием, что люди на генетическом уровне рождаются с определенной разницей в характерах и вообще в восприятии вещей. То есть человек, который имеет две руки, две ноги и голову, выглядит внешне так же, как ты, при этом какие-то вещи может воспринимать совершенно по-другому. Это не потому, что он плохой, хороший, белый, красный, зеленый или говорит на другом языке. Просто он так воспринимает реальность, он рационализирует вещи по-другому. Когда начинаешь это понимать, тебе гораздо легче воспринимать людей такими, какие они есть.
Другой пример - это когда я почувствовал разницу в ответственности между топ-менеджером высокопоставленным, но тем не менее второй линейки, и первым лицом. Когда меня назначили президентом компании МТС, в тот момент буквально в течение двух первых недель я ощутил, что такое реальный груз ответственности. Потому что, когда ты работаешь линейным менеджером и подчиняешься кому-то, кто принимает окончательное решение, ты с себя это снимаешь и на него перекладываешь. Ты реально этого не понимаешь. Мне казалось, что на самом деле я и так принимаю все решения. Начальник пусть не помогает, главное, чтобы не мешал. У многих амбициозных менеджеров именно такое и наблюдается: ты полностью пребываешь в ощущении, что ты все решаешь, все понимаешь, все знаешь.
И вот ты попадаешь на позицию, где все заканчивается на тебе. Дальше тебе идти только на совет директоров, который никогда не будет принимать решения за тебя. Он тебе скажет: «О’кей, ты нам, пожалуйста, принеси решение на бумаге, и мы поставим под ним свои подписи». Ну или «не поставим»… Все равно ты никогда не можешь сказать, что «совет директоров решил, а я здесь ни при чем». Ты понимаешь, что ответственность на тебе. Если дальше ситуация взорвется, то ты стоишь на переднем крае, и больше никого перед тобой нет. Это полностью меняет характер мышления.
За две первые недели у вас поменялся характер мышления?
Да, абсолютно. Это был довольно серьезный шок, когда на тебя опускается такой груз. Есть люди, которые завидуют большим начальникам: «Начальник, как классно! Он много получает, все решает, я тоже хочу быть таким, и я могу. Я гораздо лучше мог бы!» В 99% случаев люди даже в принципе не понимают, о чем говорят. Когда ты попадаешь в это кресло, то понимаешь, что никакие деньги, ничего не идет в сравнение с тем, что ты начинаешь ощущать каждый день. Этот перескок достаточно фундаментальный.
Экс-глава «Системы» получит 5% лесопромышленной группы Segezha ... .. Глава лесопромышленного холдинга Segezha Group (100% принадлежит АФК «Система») Михаил Шамолин получил опцион на 5% компании. Об этом РБК рассказал председатель... было [чтобы Михаил Шамолин возглавил Segezha Group]. Он получил опцион на долю 5% Segezha Group», - сказал Евтушенков. Шамолин через представителя отказался от комментариев. 1 марта стало известно, что Шамолин , который семь лет возглавлял «Систему...Бизнес, 05 мар 2018, 19:16
Экс-глава АФК «Система» Шамолин возглавил Segezha Group Бывший глава АФК «Система» Михаил Шамолин утвержден на должность президента лесопромышленного холдинга Segezha Group. Об этом... источник РБК сообщил, что Шамолин возглавит Segezha Group и станет миноритарием компании. Segezha Group - дочерняя структура «Системы». Шамолин возглавлял АФК «Система» с... вице-президентом, затем директором. До МТС, в 2004–2005 годах, Шамолин был управляющим директором ферросплавного бизнеса украинской корпорации «Интерпайп», в 1998 ...Бизнес, 02 мар 2018, 18:48
Совет директоров АФК «Система» утвердил нового президента компании ... владелец компании Владимир Евтушенков сообщил РБК, что президент компании Михаил Шамолин покинет свою должность в связи с переходом на работу в...Бизнес, 01 мар 2018, 12:02
Евтушенков рассказал об уходе главы АФК «Система» ... период, перемены были необходимы, объясняют эксперты. Президент АФК «Система» Михаил Шамолин покинет свою должность в компании, рассказал РБК основной владелец компании... , возглавившим АФК «Система». До Шамолина эту должность занимал Леонид Меламед, в 2006–2008 годах возглавлявший МТС. «И Шамолин , и Дубовсков занимали свои... президента АФК «Система» был собственным решением Шамолина . «Вряд ли речь идет о конфликте, так как Шамолин остается работать в периметре группы», - указал... Шамолин Шамолин . Президент «Системы» добавил, что консолидированная выручка российских компаний АФК в... Суд с «Роснефтью» не повлиял на операционные результаты «Системы» ... «выполнении своих стратегических задач». Об этом заявил президент АФК Михаил Шамолин , сообщает пресс-служба компании. По его словам, это подтверждают «сильные... иска для корпорации, ее инвесторов и других заинтересованных сторон, отметил Шамолин . «Роснефть» против «Системы»: чем грозит увеличение суммы иска «Роснефти» против... ... среди неба. Первое с того момента интервью главы АФК Михаила Шамолина . - В понедельник арестованы акции входящих в АФК «Система» активов. На... Михаил Шамолин: «Даже претензии понятийного плана нам предъявить нельзя» ... неба. Первое с того момента интервью главы АФК Михаила Шамолина . Интервью с Михаилом Шамолиным - В понедельник арестованы акции входящих в АФК «Система... Шамолин Шамолина Шамолин «Система» предложила решить спор с «Роснефтью» независимой экспертизой ... заявил президент и председатель правления «Системы» Михаил Шамолин , пишет газета «Ведомости». По словам Шамолина , привлечение третьей стороны для проведения независимой экспертизы поможет... к «Роснефти» с предложением эффективного механизма внесудебного урегулирования спора», - заявлял Шамолин . Как пояснил РБК представитель компании Сергей Копытов, АФК предлагает механизм... Шамолин «Роснефть» заявила о намерении продолжать судиться с «Системой» ... -секретарь «Роснефти» Михаил Леонтьев. Накануне вечером президент АФК «Система» Михаил Шамолин заявил «Интерфаксу», что компания предложила «Роснефти» «эффективный механизм внесудебного урегулирования... Глава АФК «Система» Михаил Шамолин Шамолина Шамолин Шамолин назвал безупречной позицию АФК «Система» по иску «Роснефти» Глава АФК «Система» Михаил Шамолин назвал юридическую позицию компании в споре с «Роснефтью» крепкой и... сильная и очень понятная, что произошло», - сказал он. По словам Шамолина , старая капитализация, о которой идет речь и по которой предъявляется... , которое владело на тот момент «Башнефтью», признало его успешным», - рассказал Шамолин , подчеркнув, что юридически позиция компании «безупречна». Cуд Башкирии принял иск...АФК «Система» подписала соглашение об объединении своих телеком-активов в Индии с одним из крупнейших местных операторов RCom. Российские акционеры получат 10% объединенной компании стоимостью более $3 млрд. Обмен акциями Российская АФК «Система» и один из крупнейших операторов связи в Индии Reliance Communications (RCom) подписали обязывающие документы...
Президент АФК «Система» Михаил Шамолин увеличил долю в компании: с 0,0951% до 0,1325%, ... , что ряд топ-менеджеров «Системы» сократили свои доли. Тогда доля Шамолина Шамолин уменьшил свой пакет еще 16 января, Зубов – 22 июля, а... Президент АФК «Система» и сын Евтушенкова увеличили доли в компании ... , что ряд топ-менеджеров «Системы» сократили свои доли. Тогда доля Шамолина сократилась незначительно – с 0,0967% до 0,0951%, Гончарука – с... получила информацию от топ-менеджеров. Но сделки произошли значительно раньше: Шамолин уменьшил свой пакет еще 16 января, Зубов – 22 июля, а... акций 1,77 млрд руб., Зубов – 395,13 млн руб., Шамолин – 6,87 млн руб. Кто заступился за ЕвтушенковаШамолин Михаил Валерьевич (родился 5 июля 1970 года, Москва, РСФСР, СССР) — российский бизнесмен и управленец. Президент, председатель правления (с 2018 года). Бывший президент (2011-2018 годы).
В 1992 году окончил Московский автомобильно-дорожный институт, в 1993 году — Академию госслужбы РФ, в 1996-1997 годах прошел программу подготовки для высших руководителей в Wharton Business School (США).
С 1993 года работал в Академии менеджмента и рынка в качестве финансового директора. В 1996-1998 годах владел и руководил собственной консалтинговой компанией в Нью-Йорке.
В 1998 году начал работать в международной консалтинговой компании McKinsey & Co, где прошел путь от бизнес-аналитика до младшего партнера, руководил проектами в металлургическом, банковском, страховом и авиационном секторах. В июне 2004 года стал управляющим директором ферросплавного бизнеса украинской корпорации «Интерпайп».
В 2005-2011 годах работал в ОАО «МТС»: вице-президентом по продажам и абонентскому обслуживанию и с 2008 года — президентом ОАО «МТС». В марте 2011 года занял пост президента ОАО «АФК «Система». В марте 2018 года покинул свой пост и был назначен президентом и председателем правления Segezha Group (лесного холдинга АФК «Система»).
Увлекается пилотированием самолетов и браконьерством (охотится на редких животных, например, горных козлов). Женат, имеет трех детей (две дочери и сын).
Связанные статьиМихаил Шамолин после битвы с "Роснефтью" ушел в леса
Михаил Шамолин рассказал, почему ушел в отставку с поста президента АФК «Система», зачем возглавил лесной бизнес группы и какие рассматривает сценарии его развития.
Михаил Шамолин станет акционером Segezha Group
Глава Segezha Group Михаил Шамолин получил опцион на 5% лесопромышленного холдинга. По оценкам экспертов, стоимость компании составляет около 25-40 миллиардов рублей, а пакет, который может купить Шамолин, оценивается в 1-2 миллиарда рублей.
Владимир Евтушенков может продать гостиницы в девяти городах России
АФК «Система» намерена продать отели после чемпионата мира по футболу. Это позволит собрать доходы от туристического потока, а затем избавиться от активов.
«Нужно отделить тех, кто платит, от тех, кто лечит»
Партнер «Тим драйва» Леонид Меламед рассказывает об управлении и финансировании проектов в медицине и фармацевтике и советует изменить систему здравоохранения.
«В споре по реорганизации «Башнефти» наша правовая позиция безупречна»
Михаил Шамолин раскрывает, акции каких «дочек» «Система» выведет на IPO, рассказывает, как компания ответит в суде на многомиллиардный иск «Роснефти», и объясняет, почему по-прежнему верит в инвестиции в России.
Президент АФК «Система» Михаил Шамолин перешел на работу в «дочку» корпорации - Segezha. Его пост займет глава МТС Андрей Дубовсков. АФК прошла через сложный период, перемены были необходимы, объясняют эксперты
Михаил Шамолин (Фото: Григорий Сысоев / РИА Новости)
Президент АФК «Система» Михаил Шамолин покинет свою должность в компании, рассказал РБК основной владелец компании Владимир Евтушенков.
«Да, это правда», — сказал Евтушенков, отвечая на вопрос об отставке Шамолина с поста президента группы.
Совет директоров АФК рассмотрит вопрос по кадровым изменениям в составе топ-менеджмента корпорации в пятницу, 2 марта. Комитет по назначениям, вознаграждениям и корпоративному управлению «Системы» рекомендовал совету назначить на должность президента корпорации Андрея Дубовскова, возглавляющего МТС (АФК прямо и косвенно владеет 50,05% оператора), «в связи с планируемым переходом Михаила Шамолина на другую должность в группе АФК «Система», говорится в сообщении корпорации. На какую должность переходит Шамолин, в сообщении не уточняется. Сам он отказался отвечать на этот вопрос.
По словам источника РБК, близкого к АФК, Шамолин в ближайшее время компанию Segezha Group, один из ключевых активов группы, а также станет ее миноритарным акционером. «Михаил ставит перед собой и компанией амбициозные задачи, которые в первую очередь связаны с превращением ее в единоличного лидера отрасли и, конечно, с выходом на IPO», — отметил собеседник РБК. Информацию о переходе Шамолина в Segezha Group подтвердил источник, близкий к одной из компаний «Системы».
Совет директоров МТС, в свою очередь, удовлетворил ходатайство Андрея Дубовскова о досрочном прекращении полномочий президента МТС и назначил на эту должность Алексея Корню, который был вице-президентом компании по финансам, инвестициям, слияниям и поглощениям.
Андрей Дубовсков пришел в МТС в 2004 году на пост директора филиала в Нижнем Новгороде из шведской группы Tele2, где занимал аналогичную должность. В 2006-2007 годах Дубовсков управлял макрорегионом «МТС Урал», а затем перешел на работу в «МТС Украина» на должность первого заместителя гендиректора. В 2008 он возглавил украинское подразделение оператора.
В апреле 2011 года его назначили президентом МТС вместо Михаила Шамолина, который перешел на должность президента АФК «Система» (контролирует МТС). На новом месте Дубовсков должен был укреплять позиции МТС на российском телекоммуникационном рынке и создавать возможности для дальнейшего развития бизнеса оператора. Контракт с Дубовсковым на этой позиции несколько раз продлевался, — в начале 2017 года. Нынешний контракт должен был действовать до марта 2020 года.
Михаил Шамолин стал президентом АФК «Система» в марте 2011 года. До этого он в течение шести лет работал в МТС, занимая последовательно должности вице-президента по продажам и абонентскому обслуживанию, директора бизнес-единицы «МТС Россия» и, наконец, президента компании. До МТС, в 2004-2005 годах, Шамолин был управляющим директором ферросплавного бизнеса украинской корпорации «Интерпайп», в 1998-2004 годах работал в международной консалтинговой компании McKinsey&Co. В последний раз его контракт также был продлен в марте 2017-го на три года.
Алексей Корня работает в МТС с 2004 года, занимал должности финансового директора регионального подразделения «МТС Урал», директора группы МТС по бизнес-планированию, директора по контроллингу, вице-президента по финансам и инвестициям. В июне 2016 года стал вице-президентом по финансам и инвестициям, слияниям и поглощениям. До прихода в МТС Корня работал в компаниях «Северо-Западный Телеком» и «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит».
Кузница кадров
Дубовсков станет третьим президентом МТС, возглавившим АФК «Система». До Шамолина эту должность занимал Леонид Меламед, в 2006-2008 годах возглавлявший МТС.
«И Шамолин, и Дубовсков занимали свои должности долгое время, возможно, им нужна была ротация, дополнительная мотивация», — рассуждает аналитик Райффайзенбанка Сергей Либин.
Приход человека с опытом такого управленца, как Шамолин, позволит хорошо «упаковать» Segezha Group в преддверии IPO. Для Дубовскова переход в АФК — это повышение, отметил эксперт.
Аналитик «Открытие Капитала» Александр Венгранович считает, что уход с поста президента АФК «Система» был собственным решением Шамолина. «Вряд ли речь идет о конфликте, так как Шамолин остается работать в периметре группы», — указал он. По мнению Венграновича, после напряженного года, на который пришлась тяжба с «Роснефтью», экс-президент «Системы», скорее всего, решил перейти на более спокойную должность.
По мнению старшего аналитика ФК «Уралсиб» Константина Белова, «смена руководителя МТС, не должна иметь серьезного эффекта, так как в компании хорошо выстроена система управления». Он считает, чтоКорня имеет «достаточно опыта и компетенций». Белов ожидает, что в ближайшее время в стратегии «Системы» будут происходить изменения, но это связано не со сменой руководителя, а с урегулированием спора с «Роснефтью». В июне 2017 года «Роснефть» подала к АФК «Система» иск о взыскании 170,6 млрд руб. компенсации за ущерб при реорганизации «Башнефти». Арбитражный суд Башкирии удовлетворил иск, снизив сумму компенсации до 136,3 млрд руб. В декабре компании мировое соглашение об отзыве взаимных претензий. По условиям соглашения «Система» выплатит «Роснефти» 100 млрд руб., из который 60 млрд руб. уже перечислены.
При участии: Мария Коломыченко
Михаил Шамолин занял пост президента АФК «Система» в 2011 году, после того как несколько лет проработал президентом МТС - крупнейшего актива «Системы». Под его руководством «Система» из холдинга преобразовалась в инвестиционную компанию и прошла через драматические события, связанные с утратой «Башнефти» и арестом главного акционера компании Владимира Евтушенкова в сентябре 2014 года.
Несмотря на это, 2015 год компания закончила с хорошей прибылью, причем существенная ее доля пришлась на новые активы: в последние годы «Система» вошла в новые для себя отрасли.
В интервью «HBR - Россия» Михаил Шамолин рассказал о том, когда и во что стоит инвестировать в России, как расставлять людей на высшие позиции и почему работать в инвесткомпании может не всякий управленец.
Что изменилось с тех пор, как АФК «Система» из операционного холдинга превратилась в инвестиционную компанию?
Практически все. Была создана новая система управления, присущая именно инвестиционной компании. По сути компания живет инвестиционным процессом: находит цели для активов, взвешивает их, принимает решения о покупке и продаже, о размещении акций на бирже. Все это работа инвестиционных портфелей и инвестиционного комитета.
И чему компания научилась за эти годы?
Инвестиционная компания должна хорошо уметь две вещи: вкладывать деньги и назначать людей управлять теми активами, в которые проинвестировала. Можно купить сколь угодно хороший бизнес, но без сильного менеджмента ничего хорошего не получится. В лучшем случае ничего не заработаешь, а в худшем - потеряешь все, причем достаточно быстро. Поэтому мы все время оттачиваем процесс подбора, выращивания и назначения кадров - прежде всего на уровне директоров компаний.
Какого типа люди пригодны для работы в инвестиционной отрасли?
С одной стороны, должен быть здоровый аппетит к риску, потому что если его нет, человек будет всего бояться и не примет никакого инвестиционного решения. С другой - этот аппетит должен быть ограничен. Если этого нет, человек будет бросаться в авантюры и мы очень быстро потеряем деньги. Потому что влияние портфельного управляющего на решения инвестиционного комитета весьма велико. Он может пролоббировать и убедить купить тот или иной актив, показав его с самой привлекательной стороны и сгладив негативные. Портфельный менеджер должен не только правильно вложить деньги акционеров, но потом всем этим управлять, поэтому он должен быть предпринимателем и управленцем в одном лице. А еще нужно профессиональное понимание индустрии и конкретные знания - например, умение прорабатывать сделки. Чтобы провести хорошую сделку, надо и в юриспруденции разбираться, и в схематике, и в инструментах - потому что сделки бывают сложные: деривативы, векселя, залоги, права, опционы - целая серия инструментов.
Топ-менеджеров для приобретаемых предприятий вы ищете на рынке или внутри «Системы»?
Мы хотели бы выращивать как можно больше директоров предприятий у себя, ведь при подборе кандидата извне надежда нередко побеждает здравый смысл. Приходит человек с красивым резюме, красиво говорит и кажется многообещающим. О его проблемах тебе ничего не известно, и кто-то, кого ты знаешь давно, со всеми его достоинствами и недостатками - а на последние мы всегда обращаем наибольшее внимание, - ему проигрывает. Надеешься, что человек со стороны совершит какое-то чудо, но чаще всего этого не происходит. Ждешь кудесника, а к тебе приходит сказочник.
Но и совсем отказаться от найма внешних кандидатов невозможно. Особенно в нашей деятельности, где мы порой входим в совершенно новый для себя бизнес. Бывает, что внутри компании просто нет экспертизы, а ведь кроме общей эрудиции, энергии и знаний нужно понимать, что ты здесь делаешь.
Вы имеете в виду отраслевую экспертизу?
Да, именно отраслевую. Можно собрать группу гениальных технарей и попросить их построить автомобильный двигатель в гараже. Они справятся, но двигатель будет размером с полкомнаты и не влезет под капот. Chrysler или BMW, которые делают эти двигатели сто лет, уже успели наткнуться на все ошибки, которые необходимо было совершить перед тем, как сделаешь идеальный продукт. Но для нас путь проб и ошибок - слишком долгий. Если не знаешь заранее, где находятся ловушки, то время и деньги тратятся зря.
Отраслевая экспертиза и профессионализм в конкретной области, в которую мы входим, очень важны. И если вы посмотрите на ведущие мировые фирмы, то нередко люди до того, как стать их CEO, трудились в отрасли по 20 лет.
Это характерно для старых компаний в старых отраслях.
Конечно, сейчас много историй, когда что-то изобретается с нуля, и тогда нельзя найти людей, которые имеют опыт в этом бизнесе. Но в новых технологиях единицы успешных предприятий на тысячи неуспешных. Конечно, случаются чудеса, но рассчитывать на то, что это чудо случится с тобой и что ты как инвестор найдешь бриллиант, который другие не заметили, нельзя.
То есть вы на это совсем не рассчитываете?
Главное для венчурного инвестора - разбираться в людях. Потому что хороших идей много, а вот предпринимателей, готовых довести идею до коммерческой реализации и потратить на это свою жизнь, талант, энергию и душу, - единицы. Очень многие сдаются на полпути, сами того не осознавая. Заранее сказать, кто из претендентов на ваши деньги способен протянуть последнюю милю, очень трудно - надо знать психологию и характер каждого, понимать, чем он дышит, какая у него семья и что у него в голове.
Венчурное инвестирование - это крайне конкурентное дело. В этой сфере есть несколько сформировавшихся лидеров - крупных компаний, к которым приходит большинство модных стартапов. А если основатели докатываются до третьего и четвертого десятка венчуров - это значит, что им отказали в первых двух. И все-таки венчурное направление важное - и игнорировать его для нас было бы неправильно. Сейчас мы создаем венчурный фонд, чтобы наработать экспертизу. Пока это относительно небольшая для нас сумма.
Возвращаясь к традиционным отраслям. Вы сказали, что предпочитаете выращивать топов у себя, но как вы находите людей с релевантными знаниями при таком огромном отраслевом разбросе? У вас и телеком, и оборонка, и недвижимость, и лес, и сельское хозяйство, и ритейл.
В этом огромном разнообразии мы живем уже много лет. Поэтому по большинству отраслей, которые у нас есть в портфеле, есть знания внутри компании и есть из кого выбрать. Кроме того, ряд индустрий похожи друг на друга по набору навыков управленцев. Стопроцентное совпадение необязательно, но человек, который разбирается в ритейле, может заниматься и мобильным ритейлом. Человек, который знает ИТ в МТС, может заняться ИТ в МГТС или даже в банке. И там, и там есть CRM и биллинговые системы. Мы часто с уверенностью можем использовать экспертизу людей, наработанную в других областях. Но иногда не можем: например, мы купили лесной бизнес, в котором разбирались слабо, и искали для него людей с опытом.
Но вот на позиции, которые требуют контроля, мы всегда ставим своих специалистов. На должности финансового директора и директора по безопасности мы никого со стороны не нанимаем - слишком опасно в активе, который не знаешь полностью, довериться менеджменту, который тоже вам не знаком.
А иностранцев в вашей компании много?
Не очень. Найти качественных менеджеров, готовых управлять бизнесом в России, непросто. Как правило, человек, получивший хорошее образование и построивший карьеру у себя на родине, сюда не поедет. Бывают, конечно, уникальные ситуации, когда сама жизнь связала кого-то с Россией: женился, влюбился, душа и прочее. Но это скорее исключение.
Как вы мотивируете топ-менеджеров компании?
Применяем систему, типичную для инвесткомпаний. У нас пять разных портфелей. Вознаграждение их руководителей зависит от прибыли, которую АФК «Система» зарабатывает на инвестициях их портфелей, причем плохие инвестиции вычитаются из хороших. То есть, если одни инвестиции принесли доход, а другие - убытки, последние вычтут из суммы сгенерированной прибыли. Кроме того, вычитаются затраты и обязательная доходность, которую мы назначаем каждый год в зависимости от стоимости нашего капитала.
И за вычетом всего этого команда получает определенный процент от заработанной прибыли. Мы исходим из фактической монетизации: не на бумаге подсчитано, что капитализация на столько-то выросла, а например, компанию X купили три года назад, а теперь продали, либо вывели на IPO, либо привлекли инвестора. Когда уже пришли живые деньги от продажи части актива или от дивидендов, которые этот актив сгенерировал, из разницы между тем, за что купили и за что продали, команде приходит ее доля. В абсолютном выражении это может оказаться достаточно существенной величиной.
В портфелях активы разделены по отраслевому принципу?
Нельзя сказать, что у нас жесткий отраслевой принцип, но направленность у портфелей есть. К примеру, в один портфель объединены преимущественно высокотехнологичные активы (РТИ, БЭСК, Ситроникс КАСУ и др.) и девелопмент, в другой - инвестиции в здания, которые дают нам арендный доход. Есть портфель розничный: «Детский мир», Concept Group, «МЕДСИ» и ряд новых проектов. В отдельный портфель также сгруппированы сельскохозяйственные и лесопромышленные активы. Телекоммуникационный и банковский бизнесы курируют отдельные топ-менеджеры.
Почему вы в последние годы приобретаете много компаний низкотехнологичных отраслей?
Есть теоретическое объяснение, а есть практическое. С точки зрения теории у нас в портфельной стратегии описано, какие отрасли в России при разных сценариях экономики будут привлекательными. Также там объясняется, как сбалансировать портфель, чтобы он был частично цикличным, а частично контрцикличным, ведь в зависимости от того, куда идет экономика, какие-то компании падают, какие-то поднимаются. Мы хотим собрать портфель, более или менее нивелирующий эти циклы, чтобы не проваливаться вместе с ними.
Падение рубля в два с половиной раза - это такой «черный лебедь», против которого ни одна стратегия не устоит. Тем не менее, несмотря на события последних двух лет и утрату «Башнефти», мы неплохо выстояли.
Вы вложились в эти отрасли уже после того, как произошла аннексия Крыма, курс рубля упал и вашего главного акционера Владимира Евтушенкова арестовали?
Да, сделку по лесу мы проводили в 2014 году. А в сельское хозяйство несколько инвестиций сделали в конце прошлого года, когда курс рубля уже был очень низким. Но наш главный постулат - в том, что рыночную экономику в России никто сворачивать не собирается. А рынок всегда создает возможности для бизнеса, и где-нибудь да будет рост. В ситуации с девальвацией и так называемым импортозамещением просто стало выгоднее производить в стране то, что раньше выгоднее было закупать. Если продукт по своим затратам может конкурировать не только внутри страны, но и на внешних рынках, это означает возможность развивать соответствующую промышленность.
На какую доходность вы рассчитываете, приобретая актив? Мы хотим зарабатывать 25-30% и потому принимаем весьма высокие риски каждый раз, когда покупаем какой-то новый, незнакомый для нас бизнес. Чтобы делать меньше ошибок, надо было выстроить очень жесткий инвестиционный процесс.
А какие компании вы приобретали именно в силу экспортного потенциала? Например, лесной бизнес. 70% выручки мы получаем от экспорта. И по себестоимости мы на первом месте в мире по ряду позиций: крафт-бумага, фанера, пиловочник. И эту наилучшую позицию по себестоимости мы будем сохранять еще многие годы.
Неужели ваше производство фанеры дешевле, чем у китайцев?
Мы делаем березовую фанеру, а в Китае береза не растет. Они делают продукцию гораздо худшего качества, вручную, в основном в сельских районах - и производят ее очень много. Такая фанера действительно дешевле нашей березовой. Но в мире есть четко очерченный рынок березовой фанеры, и на нем мы с нашим премиальным качеством занимаем абсолютно твердые позиции и продаем 100% того, что выпускаем. Нам не хватает мощностей, и мы сейчас строим новый завод в Вятке, по соседству с тем, что у нас есть: буквально на прошлой неделе утвердили инвестиции. Потому что по этому товару наша себестоимость в два раза ниже, чем у европейских конкурентов, и на 15-20% - чем у российских.
Недавно вы продали долю в «Детском мире» российско-китайскому инвестиционному фонду. Почему?
Да, мы продали миноритарный пакет РКИФ, который является частью российского фонда прямых инвестиций. В общей сложности 23%, исходя из оценки компании в 42 млрд рублей. Эта сделка полностью соответствовала нашей стратегии, потому что мы всегда хотели монетизировать часть своего пакета в этой компании. Мы создали там существенную стоимость: три года назад она стоила 8 или 9 млрд рублей, а при продаже пакета исходили из общей стоимости 42 млрд рублей.
А новые инвестиции в ритейл вы планируете?
Нам этот сектор интересен, но нужно видеть экономический смысл. У нас есть актив Concept Group - производитель женской и детской одежды, он уже не маленький, выручка свыше 10 млрд рублей и рост около 40% в год. Компания себя окупает, мы не даем ей ни гарантий, ни кредитов. А в классический ритейл вроде фуд-ритейла сейчас входить достаточно сложно. Там есть крупные игроки - «Магнит», Х5, «Лента» и прочие. Покупать неконтрольный пакет - малоинтересно, потому что наша добавленная стоимость будет никакой, а контрольный пакет выставят на продажу, только если сложится кризисная ситуация и кто-то не выдержит конкуренции. Тогда мы сможем войти в капитал и привести свою команду управления. А просто «убить деньгами», купить контрольный пакет и пытаться на этом заработать, как правило, не получается, потому что ты уже изначально переплатил.
Вы всегда предпочитаете приобретать контрольный пакет?
Да. Но мы можем войти и с меньшей долей - как в случае с Concept Group, где мы не операционный, а финансовый партнер. То есть, если попадается актив, который акционеры успешно развивают, мы готовы удовлетвориться меньшим пакетом. По нашему инвестиционному мандату мы не можем вкладываться в гринфилды, потому что риски у них неконтролируемые. Мы инвестируем в бизнесы с уже существующим денежным потоком - как правило, позитивным и с определенным уровнем EBITDA. Бизнес-модель должна быть уже подтверждена.
Какую роль в инвестиционной компании играет собственный банк?
Он у нас исторически, с тех времен, когда все корпорации имели в своем составе банки. Для инвесткомпании банк - всегда вопрос, ведь из него нельзя извлечь высокую прибыль. Кроме того, в этой сфере велики риски. По нормативам Центробанка сейчас левередж - соотношение капитала и кредита - составляет 1:10. Грубо говоря, на рубль капитала ты можешь выдать 10 рублей кредита. Но если ты из этих 10 рублей пять потеряешь, то твой капитал растворится и тебе придется доложить еще четыре рубля.
Мы решили специализацией банка сделать розницу, в первую очередь мобильную, чтобы предоставить клиентам МТС дополнительный банковский сервис в салонах МТС - их в стране более 5 тысяч.
За счет синергии с МТС у этого банка не велик груз операционных затрат. Для скоринга кредитоспособности банк может пользоваться информацией о платежной дисциплине клиентов МТС - разумеется, в рамках закона о персональных данных. Тем самым банк становится более эффективным на рынке розничного кредитования. А на рынке корпоративного кредитования, будучи частью группы, банк может кредитовать наши компании. Кроме того, используя связи «Системы», банк находит качественных корпоративных клиентов.
Но его вы не продаете?
МТС-банк развивается, там сейчас энергичный менеджмент. Но продать банк сейчас очень трудно. Банки продаются за 0,5–0,6 собственного капитала. Уж лучше мы его будем развивать.
Вы назвали норму прибыли 25%, но у каждой отрасли свой потолок.
Это как средняя температура по больнице. Скажем, в лесной отрасли в среднем прибыльность 10%. Но одни компании теряют деньги, а другие зарабатывают много. Сельское хозяйство, например, в России никогда не было инвестиционно привлекательным. Но девальвация рубля и курс на импортозамещение сделали отечественный агробизнес очень привлекательным, по крайней мере, некоторые отрасли. Скажем, производство молока, выращивание яблок, помидоров и огурцов. Недавно мы купили крупнейшее в России хозяйство - агрокомплекс «Южный» в Карачаево-Черкессии. Там маржинальность точно выше 25% - если эффективно им управлять.
А от чего фундаментально зависит привлекательность активов?
Сейчас в России самая низкая в мире цена на электроэнергию и газ - если считать в долларах. Газ у нас сейчас стоит $50 за тысячу кубов, а до девальвации - $130. В Америке в то время он стоил $80-90. То есть до девальвации газ, а значит, и электроэнергия, был дешевле в Америке, а сейчас, наоборот, в России. Поэтому раньше не было смысла устраивать энергоемкое производство в России - в Америке это было заведомо дешевле, не говоря уж о том, что там развит финансовый рынок и надежно работает юридическая система.
Насколько быстро АФК поднимает прибыльность приобретенного актива?
За полгода или максимум год. Но есть два типа активов: один - это предприятия устоявшейся отрасли, у которых проблемы - весь вопрос в том, какие именно. Если менеджмент не так управляет или не там закупает, то с этим мы справимся быстро, а вот если предприятие просто находится не в том месте - вряд ли. Инвестиционный анализ как раз и состоит в том, чтобы понять, где недостатки структурные, а где - управленческие. Чтобы инвестировать в актив, надо быть уверенным, что он будет конкурентоспособным по затратам. Но нет смысла брать и перестраивать все заново.
Другой тип активов - растущие, в существующей или в новой отрасли. Там себестоимость не столь принципиальна, а главное - захват доли рынка и темпы роста. Примером может служить наш Concept Group. По сути это венчурный бизнес. Но таких быстрорастущих компаний, в которые можно удачно войти, относительно немного. Если предприниматель успешно свой бизнес развивает, за вход нужно заплатить две, три или четыре цены и при этом быть уверенным в том, что в итоге цена окажется еще выше. Поэтому в АФК «Система» преобладают активы первого типа, и мы реструктурируем и улучшаем именно их.
Сколько времени у «Системы» уходит на принятие инвестиционного решения? У вас инвестиционный комитет, процедуры и, наверное, путь от предложения до сделки очень долгий?
Хорошая сделка занимает минимум шесть месяцев. Скорее даже год. То есть полгода-год уходит на весь процесс.
Наука говорит, что люди принимают решения очень быстро и эмоционально. За доли секунды мы что-то внутри себя решаем, и это продиктовано предыдущим опытом, предубеждениями и субъективными факторами. Настроением в данный момент, тем, понравился какой-то человек или нет. А дальше под «нравится» подгоняются рациональные аргументы в защиту того, почему именно это решение правильное. В инвестиционном процессе главное этот поток эмоций загнать в рамки. Чтобы даже самая любимая и понравившаяся инвестиция укладывалась в прокрустово ложе четких критериев, проходила через систему проверок и оппонирования «адвоката дьявола». Инвестиционному комитету обязательно должны быть представлены не только аргументы за, но и специально продуманные аргументы против.
Эти аргументы приводят разные люди?
Да. Как правило, проект предлагает портфельный менеджер. Он эту сделку нашел, ему она нравится, он готов принять риск и купить. Естественно, он не будет сам против себя оппонировать, потому что верит в свою сделку. Поэтому другие люди - из финансового комплекса и комплекса по стратегии - получают задание во всем этом разобраться. Выстраивается альтернативный кейс, назначается конкретный оппонент, который имеет возможность пообщаться с менеджментом актива, который мы обсуждаем, просчитать стратегию, разобраться в индустрии, пригласить экспертов и нанять консультантов, если это необходимо, и ознакомиться с материалами due diligence.
Бывает ли, что главный акционер не утверждает сделку, которую инвестиционный комитет рекомендовал?
Не припомню такого случая. Но бывало наоборот: какой-то актив главному акционеру Владимиру Евтушенкову очень нравился, и он хотел туда деньги вложить, а менеджмент говорил: нет, это неправильно. И здесь возникали очень жаркие споры. Но ведь акционер сам построил инвестиционный комитет как систему сдержек и противовесов.
Прежде вы работали в McKinsey. Там было легче?
Эти сферы нельзя даже сравнивать. Одно дело - консалтинговая фирма, которая принадлежит партнерам. Там нет единоличного руководителя и вертикали управления, все решения принимаются коллегиально, в карьере все понятно. В смысле предсказуемости в консалтинговой фирме работа комфортная. Она напряженная по нагрузке, но зато понятная. В инвестиционной компании ты имеешь дело с деньгами, принимаешь конкретные решения об их вложении. Неправильные решения видны сразу, и можно очень четко определить в цифрах, кто чего стоит. Здесь все держится на цифрах. Либо ты зарабатываешь, либо теряешь.
У вас случались серьезные ошибки при инвестировании?
Для нас наиболее сложным инвестиционным кейсом оказался поход в индийский телеком. Мы рассчитывали на огромный рынок: население Индии превышает миллиард и более половины до сих пор не охвачено мобильными сервисами. Процент проникновения очень низок. Но мы - и не только мы, но и другие игроки - наткнулись на ряд местных обычаев и законодательных ограничений. Сейчас мы готовим сделку с индийским оператором Reliance и видим свет в конце тоннеля. Но это пример того, как, выйдя за пределы своей зоны комфорта, обнаруживаешь слишком большой дискомфорт.
А здесь вам работать комфортно?
Не то чтобы очень, но не так трудно, как там. Комфортно не бывает нигде. Хочешь комфорта - не занимайся бизнесом. Нет страны, где можно работать без риска. Можно пенять на обстоятельства, говорить о недружелюбной среде, но предпринимательский и управленческий риск - это как крест, который ты несешь всегда и везде.
